Asistencia Técnica Capacitación Reuniones Técnicas Estudios Económicos Centro de Documentación E-learning Consultoría Prensa
Contáctenos
Calendario
Nuestros
miembros
Pasantías
Cursos
Reuniones
técnicas
Web E-learning
ALIDE
Web Biblioteca
virtual
Publicaciones
recientes
Premios
Alide
Memoria
institucional
Video
corporativo
Alide Portada  |  Áreas de interés  |  Finanzas para el desarrollo  |  Artículos
Financiamiento para el desarrollo

Conferencia regional en México
La banca de desarrollo y el entorno internacional actual


Instrumentos innovadores de la banca de desarrollo

Por su naturaleza y por su misión la BD debe tener una actitud de creación e innovación permanente de productos y servicios, toda vez que tiene que desarrollar soluciones financieras para clientes y proyectos sin acceso al financiamiento. Por ejemplo, en México, el Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras), creó un programa para la bancarización de gobiernos locales, con la finalidad de que todos los municipios del país tengan la oportunidad de acceder al mercado de crédito y obtener asistencia técnica, y de esta manera potenciar los recursos económicos así como el trabajo de las administraciones de los municipios para promover el desarrollo y transformación de las comunidades.

El programa, denominado Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS), tiene cobertura estatal y ha sido pensado para atender a la totalidad de los municipios a fin de disminuir los costos relacionados con la calificación y estructuración de los financiamientos.

En España, con la crisis de 2007, se presentaba una situación de falta de liquidez (bloqueo de financiación), caída de la confianza de los agentes, que estaba afectando a la economía real. Entonces se produjo un cambio de ciclo con un ajuste del crédito que disminuía en todas las actividades productivas, principalmente los nuevos préstamos de montos menores a un millón de euros, lo cual afectaba a las pymes.

En la Zona Euro, España era el país donde las solicitudes de crédito de la pyme rechazadas o aceptadas era una de las más altas (53%) en tanto el promedio de la zona era de 36%. En ese contexto, el ICO vio que no era suficiente poner los recursos a disposición de los intermediarios financieros para que estos lleguen a las empresas, sino que había que colocar los recursos y para ello tenían dos opciones: 1) abrir sucursales: dada la urgencia esta vía era imposible porque no había tiempo para esperar; 2) la creación del facilitador financiero y la ampliación de los canales existentes.

Así crearon el facilitador financiero, un vehículo que permita canalizar solicitudes de financiación para inversión o circulante de las pymes hacia un servicio de asesoramiento. Con el facilitador financiero el banco mejoró mucho su conocimiento de la pyme, es entonces que, sobre la base de este, creó una plataforma tecnológica para evaluar el riesgo y conceder crédito de manera directa a pymes y autónomos hasta por 200 mil euros, a tasas equivalentes a los ofrecidos por la banca, pero cuidando de no competir con las líneas de mediación ICO que utilizan los intermediarios financieros.

Las modalidades de financiación bajo este esquema son préstamo y leasing, para inversión y liquidez, a plazos de 7 años con dos de gracia para inversión y de 3 años con uno de gracia para liquidez; el tipo de interés es euribor 6 meses + 3,5%; incluye una comisión apertura (0,5%); el riesgo es analizado y asumido 100% por el ICO; su vigencia es hasta el 31/12/2011; la comercialización es a través de la red de sucursales y agencias de las dos entidades financieras que se han adherido al esquema.

Desde su entrada en operación (14 de junio) al 11 de noviembre de 2010 el ICOdirecto ha aprobado 3,340 operaciones por un total de 148,7 millones de euros. Las dificultades para avanzar más rápido han sido: inexistencia de una red, conocimiento del cliente (historial), financiación limitada a 200 mil euros, y gestión del crédito al retail. Para mejorarlo han previsto firmar convenios de colaboración con sociedades de garantía recíproca, cámaras de comercio, asociaciones empresariales, entre otros.

Diseño y evaluación del programa de garantías

En Latinoamérica hay un renacer de entidades de garantías para pymes a través de diversos esquemas, particularmente importante es la actuación de los bancos de desarrollo, operando de manera directa fondos o programas o de manera indirecta como promotores o accionistas en entidades de garantías.

Un ejemplo del primer caso es el programa de garantías de Nacional Financiera S.N.C, (Nafin), de México, para mitigar el riesgo de los intermediarios financieros e inducir el crédito en mejores condiciones a empresas que de otra manera no serían elegibles, desarrollar sectores estratégicos, masificar el crédito, impulsar la participación de un mayor número de intermediarios, y atender a aquellas empresas que se ubican en zonas y regiones donde se presenten siniestros o desastres naturales.

Los programas operan en un 100% por medios electrónicos a fin de lograr masividad, acceso y operación simplificados. Los esquemas de cobertura están alineados a las necesidades de las pymes y el portafolio está diversificado con diferentes objetivos de desarrollo: desarrollo empresarial, reducción de la contaminación a través de la renovación del parque automotor de servicio público, educación para incrementar la oferta de personal calificado demandado por las empresas, programas permanentes de apoyo en caso de desastres naturales, etc.

Las garantías representan el 44% del total de la actividad de Nafin, apoyado a 105,964 empresas y 1.5 millones de microempresarios; y el 57% de la cartera vigente de la banca múltiple a las Mipymes cuenta con garantías Nafin.

Por otro lado, el sistema de garantías de préstamos (SGP) del Reino Unido fue creado en 1981 con aportes del gobierno para las pequeñas empresas que carecían de colateral o sin historial crediticio. El SGP provee garantías hasta por el 75% del crédito comercial. Los resultados de la evaluación muestran que 76% de los beneficiarios no tenía fuentes alternativas de financiación disponibles para ellos; 79% informó de que su banco no les hubiera dado un préstamo sin el  respaldo del fondo de garantías.

Las microempresas fueron las que más restricciones tuvieron en el acceso a los préstamos comerciales, 49% de ellas no habría avanzado en su proyecto sin el esquema de garantías. Asimismo, se observó que las empresas beneficiarias del sistema que recibieron préstamos en comparación a las empresas que recibían préstamos sin el SGP, fueron 17% más propensas a utilizar crédito para introducir nuevas tecnologías y 24% a utilizar tecnología de punta.

La BD y su contribución a la profundidad financiera

El Estado asigna recursos para constituir entidades financieras que puedan atender aquellos mercados, proyectos y sectores de la población que no tienen acceso a servicios financieros, por ser demasiado riesgosos o porque la banca privada no tiene interés en atenderlos. En este sentido, la acción de la BD en un caso particular es temporal, ya que entra a estos mercados para desarrollarlos, y hacerlos atractivos a entidades financieras privadas, luego se retira con el propósito de que el Estado utilice esos recursos en otros proyectos prioritarios o atienda a otros sectores que aún no tienen acceso al financiamiento.

De esta manera, la BD participa en profundizar los mercados financieros a través de una oferta amplia de productos y servicios, contribuyendo así al desarrollo y bienestar de la población. Algunos de los segmentos de los mercados financieros insuficientemente desarrollados que usualmente requieren intervenciones de bancos de desarrollo son: el sector rural, la vivienda (bajos ingresos y no afiliados a la seguridad social), pequeñas y medianas empresas y la infraestructura, proyectos ambientales, proyectos con tecnologías o actividades nuevas, entre otros.

Pero también es necesario que la BD actúe cuando una crisis financiera golpea, por lo que sería demasiado tarde para los gobiernos crear capacidad institucional para proporcionar apoyo crediticio de respaldo cuando falla el mercado privado. Por ello, las instituciones ya deben existir con un mandato claro de funcionamiento, personal con experiencia profesional y capacidad financiera para responder a las necesidades financieras y de aceleración de sus operaciones.

Medición del desempeño de la BD

La medición del desempeño de un banco de desarrollo no es tarea fácil ya que debe ser capaz de valorar un entorno multidimensional de manera simultánea. Debe conciliar objetivos y misiones aparentemente encontrados, como asegurar la solvencia de la institución a la vez que contribuye al desarrollo de los mercados que atiende, que suelen ser los más riesgosos.

Una metodología desarrollada para estos fines es el Índice ALIDE, un instrumento de evaluación de BD que califique debidamente su situación, resultados e impacto en el desarrollo económico y social. Explota la información necesaria para el análisis de riesgo y extiende estos datos microeconómicos a las variables macroeconómicas, que son los principales indicadores del desarrollo; es una herramienta comparativa que ayuda a identificar las mejores prácticas, comparar instituciones, y detectar áreas de mejora.

El Índice Alide comprende tres pilares:

  1. análisis descriptivo: es un indicador multidimensional que incluye indicadores de productividad y rentabilidad; costos y dependencia de subsidios; y eficiencia institucional o cumplimiento de mandato (provisión de servicios financieros a sectores excluidos, contribución al desarrollo económico);
  2. evaluación del impacto en el desarrollo: en el PIB, tasa de empleo, renta per cápita, formación bruta de capital, ratio anticíclico, y los incrementos de algunas de estas variables) por unidad de acreditados son indicadores de desarrollo de un país; y
  3. DEA (frontera de eficiencia): esta herramienta posiciona las distintas entidades buscando un óptimo de Pareto y, por tanto, creando una frontera de eficiencia.

El Índice ALIDE: 1) es una plataforma en constante evolución; 2) se incorpora el cálculo del empleo inducido; 3) posee una comparativa explícita de cumplimiento de objetivos por programa mediante sistemas dinámicos de control; 4) da la posibilidad de evaluar el impacto en el desarrollo de las ayudas recibidas por la BD; inclusión de criterios de capital económico para la evaluación de garantías, subvenciones, préstamos; y 5) proporciona extensión de medidas de impacto ambiental. Para que una medición de impacto de esta naturaleza ofrezca toda utilidad se sugirió que: 1) sea obligatoria y auditada; 2) el método pueda integrarse con otros sistemas de control; 3) mediante puntuación experta o estadística, salvando criterios económicos y políticos distintos, pueda proyectarse a una sola dimensión; y 4) para una óptima aplicación del índice, como indicador objetivo del desarrollo, quizás pueda ser oportuno recurrir a un organismo independiente que actúe a modo de agencia de calificación, una institución que supervise y legitime los resultados del índice. De ese modo se le daría toda la confianza a los resultados que genere el indicador.

La Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) es un banco de desarrollo del Gobierno Federal que opera el segundo piso a través de intermediarios financieros bancarios y no bancarios, y que tiene como mandato desarrollar los mercados primarios y secundarios de vivienda. Dado su mandato institucional, decidieron buscar una metodología probada que permitiera: 1) equilibrar y balancear la multiplicidad de objetivos; 2) una gestión eficiente en la ejecución de la estrategia; 3) flexibilidad en la integración de estrategias de corto y mediano plazo sin descuidar el largo plazo, que les permitiera adecuaciones a las exigencias cambiantes del mercado; 4) facilidad para integrar metodologías de soporte para la ejecución de los proyectos y procesos actuales y futuros del banco; 5) definir indicadores para dar seguimiento al avance en el cumplimiento de la visión institucional y en consecuencia al mandato; y 6) evaluar el desempeño en el cumplimiento del mandato. Así es que en 2003 optaron por el Tablero de Gestión Estratégica (TGE) o Balanced Scorecard.

El TGE ha funcionado como el marco de referencia en la SHF para asignar recursos y enfocar esfuerzos para afrontar de mejor manera la turbulencia de los mercados, incorporar metodologías y herramientas especializadas en temas como administración de proyectos, reingeniería de procesos, evaluación del desempeño del capital humano, inteligencia de negocio y operacional, rentabilidad social, entre otras; alinear a la organización facilitando la comprensión de su contribución en el cumplimiento del mandato; motivar una cultura de trabajo matricial que genere sinergias en la organización simulando una estructura organizacional híbrida; funcional y por procesos, enfocada a los temas estratégicos; y evaluar el desempeño institucional, reportando al consejo directivo el avance en la ejecución de la estrategia mediante indicadores estratégicos. Las acciones de SHF se reflejan en generación de rendimientos. En la pasada crisis financiera atendiendo su papel contracíclico la SHF pasó de tener $52 mil millones de activos en 2007 a $102 mil en 2009, generando las mayores utilidades anuales de su historia (4,304 millones de pesos).

Arreglos institucionales y gobierno corporativo

Aquí se aprecian en apariencia dos visiones opuestas –Canadá y Brasil– de cómo interviene el Estado en el gobierno de los BD de propiedad estatal. Mientras en el primero se sugiere que el gobierno no tenga presencia en los directorios de los BD porque sus representantes tienden a convertirse en los “súper directores” y distorsionan las decisiones; en el segundo (Brasil) se señala que eso no tiene por qué ser así, si es que el directorio es netamente técnico, cosa muy distinta en el consejo de administración que es más de definición de políticas en correspondencia con las políticas nacionales de desarrollo.

En general se hizo referencia a tres modelos alternativos de coordinación de los bancos de propiedad pública:

  1. propiedad descentralizada: cada banco reporta a su respectivo ministerio; no hay coordinación entre ministerios;
  2. modelo de holding: cada banco reporta al ministro de finanzas; hay condiciones óptimas para la coordinación entre instituciones;
  3. propiedad centralizada: todas los bancos del Estado reportan a un solo accionista; dificultad para entender las necesidades particulares de los negocios.

En Canadá han optado por la estructura de holding, donde el Ministerio de Finanzas por consenso define los planes corporativos y de fondeo. El representante del ministro es el que centraliza los flujos de información, analiza e informa al ministro sobre los resultados y actividades. Igualmente, allí se define el marco de gobierno, roles y responsabilidades; se alinean los objetivos del gobierno con las necesidades de la BD, promoviendo la eficiencia y la complementariedad, define mandatos, estandariza los reportes de información, monitorea y audita el desempeño.

Por otro lado, el Banco de Desarrollo del Canadá (BDC) es un banco público orientado a la atención de las medianas y pequeñas empresas que tienen déficit de financiamiento. Se considera como pilares de éxito del modelo BDC los siguientes: su mandato (objetivos, eficiencia, estabilidad financiera), su gobierno corporativo (autonomía, transparencia), gestión de riesgo de crédito (mitigación de riesgos) y su desempeño.

En Brasil la coordinación de políticas se hace en el Comité de Coordinación Gerencial de Instituciones Financieras Públicas Federales (COMIF) creado en 1993, que es el que discute las políticas económico, financieras, administrativas y de mercado comunes a los BD, buscando compatibilizarlas con los planes y programas de gobierno federal.

A su vez, los BD rigen sus actividades bajo las directrices de gestión siguientes: el compromiso con la rentabilidad y la eficiencia, mantener una cartera de buena calidad y bajo nivel de mora, y efectividad de las políticas públicas. Por su parte, el modelo de gobierno y coordinación comprende: 1) junta general de accionistas como el órgano máximo; 2) consejo fiscal con representación del Ministerio de Hacienda; 3) consejo de administración: también con representación del Ministerio de Hacienda, que es un órgano más político, fija las líneas y políticas estratégicas; 4) directorio: que es un órgano más técnico y vinculado a la gestión. Junto a este último, están auditoría interna y el comité de auditoría, que tienen una función de prevención, persuasión y de mitigación de riesgos en la gestión.

NOTA: Este artículo fue publicado en la Revista ALIDE edición octubre-diciembre 2010.
 
   
 
 
Síguenos en:
Síguenos en facebookSíguenos en Twittersíguenos en SlideshareCanal de youtube

  Agricultura
  Ambiente
  Infraestructura y   vivienda social
  Turismo
  Microfinanzas
  Riesgo/Regulación
  Negocios e
  Inversiones
  Finanzas para el   desarrollo

ARTÍCULOS RECIENTES
Ambiente | Las oportunidades del financiamiento verde
  
Agricultura | Estrategías financieras para modernizar el agro
  
Microfinanzas | Claves para dinamizar los emprendimientos innovadores
  
Negocios | El desafío de las inversiones interregionales
  
Finanzas | Una nueva agenda para el desarrollo
   
© Copyright 2010 - ALIDE - Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo
Paseo de la República 3211, Lima 27, Perú. Apartado Postal: 3988 - Lima 100. Teléfono: 442-2400