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Portada  | Entrevistas | Mario Pérez, gerente del Instituto para el desarrollo de Antioquía, Colombia.
ENTREVISTA A MARIO CUNEO, PRESIDENTE DEL BANCO DE CÓRDOBA, ARGENTINA
"Con los cambios en la mesa"
La Voz, 14 de nov 2010.- Está al frente del Banco Córdoba, una entidad pública ubicada por origen, procesos y objetivos, en las antípodas de la forma en que funciona el sector privado, donde Mario Cúneo pasó 35 años de su vida. Al choque cultural que implicó el cambio se agregó el hecho de que desde 2008 hasta principios de este año, la Provincia atravesó por una fuerte crisis financiera que repercutió en la entidad. Así y todo, Cúneo considera que la institución está en condiciones de comenzar a mostrar resultados a la sociedad y promete un año de gestión con cruciales avances tecnológicos.

¿Terminó la batalla interna entre el ex ejecutivo privado y el funcionario del banco oficial?
Siempre miré al banco desde el frente. Era proclive a la privatización porque me parecía una misión imposible que una empresa pública fuera rentable y sustentable por sí misma en la Argentina.

¿Cambió esa idea…?
La mudé antes de entrar porque dije, si no tengo el desafío de aceptar que es posible, no tengo que entrar. A esto lo hablé mucho con el gobernador en su momento. Para convivir con la decadencia, no. Hoy la empresa es rentable, está haciendo la transformación competitiva y tecnológica, y está demostrando que aún con muchos limitantes puede estar en el mercado con la banca privada.

Competir es una palabra de la que puede arrepentirse.
Sí, competir. Lo que me falta es la sustentabilidad que depende del cumplimiento de normas con el Banco Central que exige un nivel de capitales mínimos que se mide contra la operatoria y el riesgo que el Banco (Córdoba) tiene asumido. A más tamaño, más riesgo y más capitales se necesitan. Y ahí tenemos una deficiencia.

Pero hay un plan de encuadramiento anunciado y demorado.
La idea es mostrarle al Central que con utilidades somos capaces de reponer el capital que nos falta. El Banco va a tener utilidades por la transformación cultural, metodológica, tecnológica y organizativa que le permitirá bajar costos y conseguir utilidades. Esto se ha demorado porque el Banco no estaba generando utilidades, ahora eso se está produciendo y se acelerará el proceso.

El cambio cultural es siempre el más difícil de concretar en las empresas.
Apenas asumí reuní a los 250 gerentes. Fue un momento complicado para lo que iba a seguir. Las caras de ellos me decían lo que yo no quería escuchar: “Hemos visto pasar a muchos como vos…” Tuvimos que trabajar mucho en el tema actitud, compromiso y demás.

Fue evidente que hubo cierta resistencia.
Hubo alguna resistencia gremial y una lógica resistencia de gente que se sintió postergada porque ingresó gente. El mensaje para los nuevos fue: muchachos, ustedes van a poder insertarse bien en la organización si la gente entiende que ustedes transfieren conocimientos que le facilitan la vida laboral. Le doy un ejemplo.

A ver, lo escucho.
Este banco llevaba meses, años, sin presentar sus balances en término ante el Banco Central. Ahora va hasta el último formulario al día. Hemos incorporado la tecnología adecuada para que eso sea así, he recibido felicitaciones de gente de la línea del Central.

Algo que siempre se dice es que la estructura operativa es muy costosa con relación a los privados.
Es el vaso medio lleno o medio vacío. Es verdad que su capacidad instalada es alta con un bajo nivel de negocios. Como este banco no va a cerrar sucursales, ni a despedir empleados, el desafío es utilizar la estructura para generar negocios.

¿Por los nuevos negocios pasa la rentabilidad que proyecta?
No hay otra. Necesitamos cambiar el criterio que trajo el banco por décadas que fue funcionar “a demanda”. Es decir, estoy detrás del mostrador y lo que me llegue es lo que resuelvo durante el día.

Otro aspecto que se critica mucho es que los costos gerenciales son muy altos.
Mire, no podía tener un ingeniero en sistemas que sea capaz de dar vuelta la tecnología del Banco si no le pagaba un sueldo de mercado. Lo que nos aleja bastante del mercado es que no pagamos remuneraciones variables, no hay bonus anuales, semestrales, por metas. Pero no quiero alejarme de los sueldos del mercado.

¿Para conseguir el encuadramiento técnico emitirán bonos para conseguir fondos?
No. Si emitimos un bono en algún momento es para mejorar la situación. Año por año vamos a generar una utilidad que se capitalizará íntegramente. Si no logramos esa rentabilidad esperada, el gobernador ha firmado un compromiso en el que la Provincia pone la diferencia. Este año no va a tener que poner nada. Vamos a estar en seis o siete millones arriba.

¿Y para 2011?
Esa misma cifra, pero por trimestre. Calculamos unos 20 a 25 millones de pesos durante el año.

¿Está de acuerdo con la reforma a la ley de Entidades Financieras?
A la definición del banco como un servicio público hay que darle un par de vueltas más. Ahora, me parece que la independencia del Central y su función de custodio de la calidad de la moneda está hoy un poco devaluada y no debe ser así. No puede ser funcional a un proceso de convivencia con la inflación que es grave.

Abaratar el costo de los créditos está relacionado con esto.
Los bancos están muy líquidos y están prestando a tasas negativas.

¡¿Cómo a tasas negativas si las que veo son astronómicas?!
La expectativa de inflación es del 25 por ciento y estoy comprando cheques al 12 ó 13 por ciento, la tasa es negativa.

El crédito al consumo es el 24.
Nuestra tasa para préstamos de consumo, empata con la inflación. Y si una persona puede comprar con Bancor en 12 cuotas sin interés, ahí ya se está cubriendo bastante.

Y otra barbaridad es el IVA sobre los créditos.
No soy especialista en derecho tributario, pero la situación impositiva desincentiva la economía formal.

CUANDO LAS CUENTAS ERA ROJAS

La situación financiera de la Provincia sin dudas impactaba en el Banco aunque lo disimularan.
Somos el agente financiero de la Provincia y eso implica que todo su dinero pasa por el Banco. Implica también que todos los empleados provinciales son clientes y que cuando la Provincia tiene algún ajuste en sus finanzas el Banco no es ajeno. En toda la primera parte de su gobierno, Schiaretti tuvo superávit primario. Y tuvo una deuda y un problema con la Caja de Jubilaciones que se convirtieron en agujeros negros para las finanzas. Con la Caja son conocidos los acuerdos que se hicieron, el no cumplimiento de los mismos y cómo se rehicieron después.

Hay aportes de la Nación hasta el año próximo inclusive.
Durante el desencuentro por la crisis del campo (en 2008) y lo que vino después con la Nación, se demoraban todas las partidas, por la Caja, por el PAF… la verdad es que la situación financiera se puso muy difícil. ¿Qué le pasó al Banco con eso? Primero, de la cantidad de depósitos que tenemos para prestar, una cuarta parte siempre vino del sector oficial, entre mil y dos mil millones de pesos que llegaban a costo cero. A ello se sumó que tanto la Provincia como los municipios grandes nos pelaron las cuentas, se llevaron todas sus disponibilidades. Entonces durante dos o tres meses a la Provincia le faltaba plata para terminar de pagar los sueldos. Ahí hicimos un acuerdo con (Martín) Redrado. La Provincia giraba hasta 200 millones y cuando le comenzaba a entrar la coparticipación y la recaudación, lo terminaba cancelando, alrededor del 14, 15 ó 16 de cada mes.

Entiendo.
El Banco Central nos autorizó a que la Provincia en sus cuentas en el Banco pudiera girar (en descubierto). Entonces, cuál era la situación del Banco: en 2009 se le fue plata gratis que tenía, dos mil millones de pesos, después cada tanto había que prestarle 200 (millones) a la Provincia, que se terminaron en abril de este año. Como nos desfinanciamos, qué hicimos, lanzamos una campaña para captar depósitos. Con la imagen de Cacho Buenaventura, ¿recuerda?

Totalmente.
Nos fue muy bien, pero ya no era plata gratis sino tomada a tasa del mercado. Tuvimos la liquidez necesaria para prestarle a la Provincia, atender a nuestros clientes, pero el balance se nos dio vuelta. A eso hay que agregar que la paritaria costó 100 millones de pesos. Hasta que vino el acuerdo de la Provincia y la Nación y pudimos terminar los proyectos de colocar las tres series de Boncor. La deuda provincial ha quedado más o menos en el nivel que tenía, pero con otro perfil, pateada al seis por ciento anual que se va a ir licuando con el efecto inflacionario. Y la deuda que colocamos en el exterior es para infraestructura, como debe ser.

Veo que fue un proceso complejo de alto contenido técnico para hacer calzar las cuentas.
Eso es lo que se hizo, no muy bien explicado hacia afuera, pero estoy muy satisfecho. Lejos de cómo muchas veces se hacía antes, cuando los gobiernos manoteaban el Banco. Este fue un proceso profesional, acordado y controlado. La verdad que en eso el gobernador nunca violentó la palabra empeñada, siempre hicimos lo que se podía hacer y hasta donde se podía hacer.

¿Y cómo fue la cosa, la nueva central de Pilar complicó al Banco o el Banco complicó a Pilar?
Fuimos dando anticipos, créditos puente, para cuando se emita un bono que está muy cerca, que comprará la Anses. Ese es el acuerdo. Colocamos la plata a tasa de mercado y con garantía de coparticipación, salvo uno de los préstamos que no tiene garantía de coparticipación pero sí del flujo de cobranza de Epec. O sea que desde el punto de vista del Banco esta operatoria no tiene ningún problema. Espero que se complete el ciclo con la emisión del bono.

En síntesis, ¿para usted el Banco está encaminado?
En la época de Cavallo había 160 bancos. Él decía que era una cantidad excesiva y que había que reducir el número. Casi le queman la casa. Bueno, hoy hay 70 bancos. Córdoba contaba con 10 bancos regionales, el único regional que queda es este, y mantenerlo es un desafío que asumo.

Tomado de: La Voz


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